施炜：中小型企业能否转型成功，关键在于这八个方面

企业战略转型的关键是企业领导者。他们的使命情怀、价值理念、胸怀品格、认知方式以及行为习惯，决定了其所在企业战略转型的成败以及未来的兴衰。

中国的民营企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分的创业动机是积累财富。当财富诉求基本得以实现，下一步必须进行动机转换。企业爬坡要靠什么力量来引领？这是中国企业转型面临的最大的问题。

我接触过的一些民营上市公司的董事长和CEO，他们的年龄大多在55岁到65岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小，身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，他们觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉力不从心。

很多老板都跟我诉苦：别人看我八面威风，指挥着一个上市公司，数百亿元的市值，似乎过的是挥金如土的日子，殊不知，我每天工作十几个小时，各种问题层出不穷。言谈间充满了无奈和焦虑。这就是心力的问题。

要引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。引领组织越过障碍并进人新的天地，要靠事业情怀、使命感和一些终极的追求。只有这样，财务自由的所谓成功人士、奋斗到心力交瘁的中年人才能继续带领企业向前走。驱动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。

企业家缺乏战略认知力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从恢复高考制度开始一直到20世纪90年代初，大部分的大学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，下海创业的大学生较少。而那时的许多创业者来自草根阶层，他们敏锐、有勇气、直觉好能够抓住机遇，成为改革开放以后最早的一批企业家。

但是，在如今这个时代，企业面临更多、更加复杂的挑战。企业需要充分地理解一个庞大的战略分析框架，清晰地认知和思考战略问题，并妥善地处理众多战略变量。

在当今大变革、“内卷化”的背景下，只有这样才能把企业做好。这何其难也。而相当一部分企业家并不具备这种认知能力。有的朋友也许会说，企业家不需要懂这么多。企业家的确不需要每件事都亲力亲为，但他一定要懂框架和逻辑，对关键战略问题的思考颗粒度应够细。否则，他就无法驾驭企业和管理团队。

中国人民大学有一批老师跟华为有长期的合作关系。有时候和他们聚会会谈到，下一个任正非在哪里？大家都认为任正非这样的企业家太稀缺了。这种企业家的出现需要天时地利、人和多种条件。企业领导者的能力结构有不同程度的差异，他们到处学习，以期进一步提高。

但是，林林总总的新概念层出不穷，颠覆性的时代又有着无穷的新问题，有些企业家的思想体系非但没有因学习而更加澄明，反而越来越混乱，因而把企业也搞乱了。所以，企业家一定要带着问题去学习，学习科学、系统的管理方法，致力于真正地解决问题。这个过程很艰苦，也很漫长。有些年岁较长、知识基础薄弱的企业家，已不大可能学会，那就只能让位于接班人了。

本书第一章提到企业领导者领导力不足的表现之一，即缺“量”的问题，这里继续强调说明这一与胸怀、格局相关的问题。

第一，分权不足是企业转型的最大障碍

企业不能建立起一种内部信任机制，无法形成一个规范的管控机制，自然就没有办法分权。企业家大权不能旁落，又要把小权掌控在手，久而久之，便形成了习惯。这个习惯体现在企业管理的方方面面，在一些细枝末节上表现明显。例如，老板请客户吃饭，客户坐在哪里、喝什么酒，手下人都不敢决定，要等老板决定。

为这样的企业做顾问，我感到为难。一方面，受职业经理人之托，要负责“影响”他们的老板，期待老板适当地授权；另一方面，老板给我压力，抱怨下面的人不得力，难以授权。在企业内部，老板与职业经理人之间的诉求有时是矛盾的，很难找到平衡点。有的老板有比较高的“慧根”，能够慢慢地“悟”出来；有的老板并没有这样的智慧，外部专家能对他们施加的影响非常有限。

在这里，我也要替老板（企业创始人）们说几句话。很多企业没有真正的企业文化，内部长期奉行的实际上是丛林法则。有些老板深知一些下属的特点，吃过不少亏，担心道德风险过大，因此在分权问题上踯躅不前。

第二，利益分享的范围较窄，强度较弱

很多上市公司的第一大股东控制着60%甚至70%的股份。一些长期跟老板干的“老臣”只有很少的股份，甚至没有股份。一些老板总觉得下属能力不行，不能享有很多股份：一些老板担心一旦公司上市股份解禁，很多人会“躺平”;一些老板担心分钱分多了，员工会缺乏奋斗精神。总而言之，他们会找许多理由证明自己不分享是正确的。其实，这都是格局小的体现。

相对而言，分利比分权更容易解决。企业创始人往往不愿意分权给别人，因为权力是生命本身，而利益的确是身外之物。受到任正非这类企业家的影响，这几年，很多老板理解了财散人聚的道理，认识到有必要适当分利。

第三，企业文化的开放度、包容度不够

一些成长于较偏僻地区的企业，企业文化封闭的问题尤为突出。深圳是一座有魅力的城市，它主要由外来人口构成，靠近港澳地区，所以深圳的企业文化开放度相对较高。我们看到、千亿元级的创新企业很多诞生于粤港澳大湾区，如华为、比亚迪、美的、TCL等。一个很重要的原因是这些企业能容纳不同的人。

而某些文化封闭的企业，不仅不能容纳差异化的理念，就连外在的一些符号性的行为也不能容纳。有些企业从小地方发展起来，企业内部习惯使用方言，新来的员工说普通话，就难以融人。

中国企业转型最核心的一点是要摒弃投机主义。这是我出版过的一本书《重生：中国企业的战略转型》的主题。中国人不缺乏智慧，但往往会急于求成，试图走捷径，希望“毕其功于一役”，对基础和积累重视不足。

很多企业家问我，华为怎么那么好？华为的管理为什么成体系？这是华为用了几十年时间一点一滴积累而成的，是依靠大量投人建立起来的。而有些企业不想投入，不愿花工夫，又幻想管理大厦一夜建成，这怎么可能呢？有一些企业忙于捞浮财，业务结构很多元，但不相关。什么业务赚钱——实际上也只是看上去赚钱——就去干什么业务；哪个地方有政府补贴，就去哪里发展。这不是战略导向的行为而是利益的寻租。

投机一旦成为习惯，要想转型并踏踏实实地走正路就不太容易了。一些企业家也明白千里之行始于足下的道理。但到了真正实践的时候，还是想要大步流星、弯道超越，还是不能真正去掉浮躁、去掉虚妄。这是妨碍企业战略转型的最大问题。

在不确定的环境下，往往需要降低目标和期望，不能超越外部、内部限制条件和因素去制定激进的经营目标。与此相关联，要采取聚焦战略：产业要聚焦，产品要聚焦，顾客要聚焦……一切都要聚焦。中小企业只有聚焦，才能够获胜才能更专业。

收敛经营目标，意味着保持财务稳健。企业要去杠杆，清理有毒资产，而且要尽快；也要从长周期角度优化资产负债表。

转型需要勇气和信心，要有坚定信念，但企业领导者不能有自我神化、高高在上、壮怀激烈、试图力挽狂澜的英雄情结，不能以自我为中心，而是要依靠团队。要找到转型的主导力量，在组织内部发现、重用、支持转型的新人。要形成转型共识，通过企业文化建设动作，使上下同欲，认识到转型的必要性，使转型的动作更加一致、更加有力。

产业处于下行周期时，战略趋于稳健是必需的，也是必然的。但是与此同时，需快速积累能力，聚焦发展某些核心能力。这一方面是为产业走出下行周期后做准备；另一方面也是为了平稳、安全地穿越产业下行周期。

产业越是困难，获取优秀人才的难度及代价可能就越低，这恰恰是逆周期成长的机会。

快速积累能力，需要企业在战略目标牵引下，在条件具备的情况下，敢于在人才引进、开发上加大投入，提高员工的分享程度；致力于提升效率，减少员工的绝对工作时间，降低员工的劳动强度；激发员工工作的自主性和内驱力；同时，尽快构建管理体系、设计管理机制，以空间换时间，使组织能力实现跃迁。

需要特别指出的是，以人为本不能停留在口头上。要敢于在人才上大赌大赢。宁可在有形要素（土地、设备等）上少投人，也要在无形要素（能力、知识）上多投入。

这轮经济周期是一个长周期，可能会持续很长的时间，不能期待外部市场环境很快好转。因此，转型时不能急躁不能急于求成，不能把问题简单化，但也要避免畏首畏尾、患得患失。很多企业在原有模式的舒适区内产生了惰性和路径依赖，不愿意真正改变。

此外，既得利益者也会拖累、制约企业转型。如果企业家在转型操作中缺乏智慧，分寸掌握不当（“灰度”没掌握好），导致利益不平衡，很可能还没有变革，内部已方寸大乱。这是企业转型过程中需极力规避的事情。